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构建“自管理”体系,走出转型困境

来源:免费领5元微信红包正联企业人才网 时间:2018-07-05 作者:免费领5元微信红包企业人才网 浏览量:

中国企业发展到今天,将从“被管理”迈向“自管理”,“自管理”是中国企业符合未来市场发展的要求。

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了解“自管理”的特点之后,就能够更好的认识到“自管理”对企业未来发展的价值,问题是如何构建“自管理”?首先需要了解一下中国企业“被管理”系统以及西方企业的“自管理”系统的特征,通过对比寻找“自管理”系统的构建方法。

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中国企业“被管理”什么样?

中国企业“被管理”特点是由于其典型的管理模式所致,如果对传统企业进行解构,会发现其内部都有“三支柱模型”:职能型组织结构、职位管理基础、产品管理机制,是一种纵向的管理模式,这种管理模式让传统企业形如“金字塔”,案例数不胜数。

职能型结构为“金字塔”搭建起主体框架,最大特点是从上至下垂直管理过程中,形成了“分工”与“协作”,分工越细,部门设置越多,企业规模则越大,是一种典型的集权管理模式,集权模式容易形成“被管理”。这里每个职能单元都无法独立运行,必须和其他职能单元共同协作,才能共同进行价值创造,这样每个职能单元都无法独立体现价值,只能通过管理制度进行强制分配,这就让“被管理”有了天然的土壤。

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传统企业的管理机制均建立在“职位”基础之上,责、权、利均配置在“职位”上。“职位”一旦设置,轻易不会变动,天然具有稳定性,每个任职者都必须严格遵守职位要求,任何超出职位所规定的行为,都很难被企业所认可,干好“本职工作”是对员工的基本要求,这样的管理基础本质上压制了人的创新行为,因此传统企业的创新基本都是由少数精英完成,“被管理”的特点显而易见。

产品管理为传统企业设计出了一套格式化的价值创造模式,这种方式是围绕产品生命周期展开,对产品的规划、开发、生产、营销、销售和支持等环节都有严格的操作标准,要求所有人员必须按部就班实施,任何改动都会带来产品成本的提升,哪怕是仅仅是一点创新。产品管理让企业能够进行大规模、标准化的生产,但也把人的创造性封装在标准化的生产线上。

在企业发展过程中,“三支柱模型”曾发挥了重要作用,这与传统企业所处的市场环境息息相关,一旦市场发生变化,“被管理”系统就会严重阻碍企业发展,这就是今天的现状。

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西方企业“自管理”什么样?

从最近几年涌现的一些自管理组织可以发现,基本都具有新“三支柱模型”的特点:流程型组织结构、角色(能力)管理基础、流程管理机制。

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流程型结构不仅让企业彻底扁平,而且形如“链”,每个“链”都能独立运行,这是一种典型的分权结构形式,分权模式容易形成“自管理”。流程型结构能够根据市场变化,通过增减业务流程而改变组织规模,仿佛让企业具有了“变形”能力,体现出了超强的灵活性。在每一个“链”上,没有了“部门墙”“职位墙”,为“自管理”创造了有利条件,这时在企业中出现了以契约(或共同意愿)为纽带的各类团队,流程管理把这些团队有机的集成在一起,真正实现了无边界。

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角色管理基础体现了“人”与“工作”的统一性,当“工作”随着市场变化而变动时,“人”也随之能够即时改变,这也是“自管理”系统能够顺畅运行的基础。当员工的“角色”发生改变时,能够自觉承担“角色”所赋予的责、权、利,而不再需要公司制度强制约定,谁能胜任某项“角色”,其他“角色”也能随之进行调整。角色管理基础提升了企业应对市场的反应速度,企业运行也变得灵活且高效。

流程管理是一种集成化、系统化的管理方式,所谓“集成化”即任何流程环节都能替换更新,实现“即插即用”;所谓“系统化”即在流程环节之间能够“无缝对接”,融为一体。流程管理让每个员工都能清清楚楚指导自己承担的“角色”在整个流程中的价值定位,需要为整个链条提供何种劳动成果,这让“自管理”成为了一种自然而然的结果。

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从自管理的新“三支柱模型”不难看出,其实是对传统企业“三支柱模型”的一种颠覆,这也是为何称为“被管理”与“自管理”的根本原因,组织管理背后的逻辑具有本质区别。

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无论是捷步还是晨星,都体现了这一点。尽管如今捷步放弃了合弄制(Holacracy),但更坚定了走“自管理”的道路。

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如何迈向“自管理”体系?

这种根本性的差异使传统企业不能立刻转变为自管理组织,必然要经历一个过渡阶段,过渡阶段将实现此消彼长,被管理逐步弱化,自管理逐步增强,这就是“三引擎模型”:矩阵型结构、二元管理基础、项目管理机制。

矩阵型组织结构既具有垂直型管理线条(“被管理”特点),又具有横向管理线条(“自管理”特点),这是一种独一无二的组织结构形式,使企业开始从集权模式向分权模式转变,正是在矩阵型结构中才能培养“自管理”意识,没有矩阵型结构,企业就无法迈向流程型结构,这也是为何近几年来大力提倡矩阵型结构更适合中国企业未来发展。

传统管理模式中的职位管理基础属于一元,过渡阶段需要保留这一元,便于支撑垂直管理线条的正常运行,同时还要增加另外一元:角色(能力)管理基础,以便能够支撑横向管理线条有效运行,因此成为了二元管理基础。正是因为有了角色管理基础,虽然并没有完全普及,但也让“自管理”能够生根发芽,让业务系统能够灵活应对外部市场变化,激活了“角色”的创造力。

项目管理就是在过渡阶段形成的横向管理线条,也可以称为全流程业务管理,兼有了产品管理和流程管理的特点,虽然仅仅在业务系统中开始应用,但这也让业务系统从以产品为导向转变为以客户为导向,从格式化的价值创造方式转变为差异化的价值创造方式,让所有“角色”由产品驱动转变为客户驱动,每个角色都能清晰自身“角色”定位,自觉完成业务流程中的工作。

从“被管理”迈向“自管理”

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“自管理”需要员工体现出自觉性、独立性与创造性,显然在长期的“被管理”状态下,绝大多数人不具备这样的特点。在中国越是传统企业,“被管理”特点越明显,越是非传统企业,自管理特征越明显,也充分证明了这一点,而那些非传统企业中都具有“三引擎模型”,这在我以前的文章中有过大量论述,可见“三引擎模型”是从“被管理”向“自管理”转变的必由之路。

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